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        直保持著益智童車20左右的高速增長
        - 2019-09-09-

        近年來Dolce&Gabbana、Amani、Dior、Fendi、Jimmy Choo等奢侈品牌紛紛推出童裝線,又將童裝這一傳統行業推上了風口浪尖。從奢侈品牌紛紛進駐,可以看出童裝行業潛在的發展潛力和盈利空間。

          巴拉巴拉是森馬服飾于2002年成立的面向0-16歲兒童消費群體產品定位在中產階級以及小康之家的童裝品牌,截止2016年以超過50億的年營業額穩居中國童裝行業龍頭。并以超過20%的年均增長率保持高速增長,遠超過行業增長率。

          2016年巴拉巴拉旗下又成立了2個子品牌:夢多多(Mongdodo)、馬卡樂(Marcolor),以低于主品牌(巴拉巴拉)約10%的價格面向不同細分行業,實現了巴拉巴拉在童裝行業以多品牌模式運營的發展戰略。

          2016 年我國童裝市場規模達1450億,產業生命周期的角度來看,相較于男裝、女裝行業,我國童裝行業尚處于成長期階段,具有市場需求增長迅速、成長空間大的特點。2016年增長率達6.5%,益智童車隨著二胎開放和消費升級,預計未來五年將保持5%以上的復合增長率,2017 年市場規模將突1500億,2021年市場規模將達到1968億元。

          在童裝行業中,童裝產品分為:0至1歲的嬰兒裝、1至3歲的幼兒裝、4至14歲的大齡兒童裝。嬰兒裝與幼兒裝又常被合稱為“小童裝”。在近5年的發展趨勢中,小童裝的增長率顯著高于其他品類及行業整體,甚至出現了逆勢上漲的趨勢。明確了中國消費者對于童裝中產品、品類、功能性等特征的認知和童裝消費升級正在慢慢崛起。由于0-3歲嬰幼兒身體承受能力弱,對服裝品質要求高,極大程度受惠于消費升級的小童裝將在未來保持高速增長。

          目前,巴拉巴拉童裝做為中國童裝行業品牌,憑借多年來積累的口碑,雖然在市場占有率上超過第二名安奈兒童裝達到3倍之多,但是僅有達到3.1%的品牌占有率。而TOP10 LIST中的其余9家企業均未能達到1%的市場占有率。證明了我國童裝行業高度分散,未來從業企業的發展機遇,不僅在于市場整體規模的持續,也在于市場占有率的提升。

          較發達國家,我國童裝行業品牌集中度低。在童裝行業相對成熟的市場,如:美國、日本、英國,平均CR5約20%左右,而中國作為童裝行業的國際市場之一,CR5僅達到8.8%。行業集中度低代表中國的童裝市場競爭激烈,并且品牌難以獲得高知名度,對于企業的長遠發展存在負面影響,對于行業品牌的巴拉巴拉未來的發展機遇在于提升品牌市場占有率、提高品牌知名度。

          另一方面,作為衡量童裝行業成熟度核心標準之一的人均消費水平,中國市場仍與日本、美國、英國存在嚴重差距。2016年,中國童裝行業年人均消費金額僅為16美元,而日本作為亞洲達到了60.9美元,約是中國的4倍;而作為行業標桿市場的美國、英國平均年人均消費水平達到了100美元左右。行業人均消費水平低,制約了童裝行業內從業企業提升盈利能力、利潤率、擴大規模。雖然目前中國消費者對于童裝的認知正在逐步提高,但是受限于中國童裝行業競爭環境,從業企業想要讓中國人均消費水平達到日本或歐美國家的水平得到質的提升,仍然任重道遠。

          雖然,目前中國童裝行業仍然處于發展成長階段,與成熟市場有一定差距,但是從目標的行業增長率和未來的行業發展機遇來預測,中國童裝市場的發展潛力巨大。對于從業企業來說,未來的發展機遇在于提升品牌知名度和市場占有率,促進行業內消費者消費升級,提升行業內消費者消費水平,真正做到從普通品牌發展為中國知名品牌,再到國際知名品牌。

          近年來隨著經濟發展,我國城鄉居民人均可支配收入不斷提高伴隨著消費水平的快速提升,為童裝行業的消費升級和人均消費水平提升打下了堅定的基礎。根據國家統計局數據顯示,我國城鎮居民家庭人均可支配收入從2000年的6280元增長至2016年的33616元,年均復合增長11.06%。城鎮居民家庭人均消費性支出從2000年的4998元增長至2015年的 23079元,年均復合增長10.03%。人均可支配收入高增速的背后,必定帶來童裝行業的蓬勃發展和國際影響力提升,對于童裝行業的從業企業來說,把握好中國這一全球的市場,對其發展成為國際知名品牌邁出堅實的一步。

          隨著“80 后”、“90后”進入婚育高峰期,新生兒熱潮也進一步促進童裝行業規模的快速增長。相較于服裝行業及成人服裝行業整體發展階段和趨勢,童裝行業具有超過成人消費市場的增長速度和潛力,并促使童裝消費更趨于高附加值的品牌化、品質化。

          30多年的計劃生育政策導致中國社會產生眾多的4+2+1的家庭結構,即4個老人、2個父母和1個孩子;未來二胎政策全面放開會產生部分的4+2+2結構。這樣的家庭人口構成,加上人均收入水平的不斷提高導致1的地位不斷上升,催生出一種孩子主導消費的新型文化。70-90后父母在孩子身上消費能力強。據國家統計局數據統計顯示,全國一二三線歲兒童支出占家庭支出比例約40%。

          但同時我們應該看到,由于孩子還沒有經濟能力,催生出的這種兒童經濟背后的消費主體是父母,也就是目前70后、80后,以及未來的90后人群。兒童數量決定了市場的消費容量,而父母的消費習慣決定了市場的消費頻率和質量。以兒童服飾為例,70-90后父母的品牌意識更強,對其顏色、款式、質量要求更高,更愿意在孩子身上投入,童裝品牌化、專業化、品質化、時尚化的趨勢逐漸形成。

          從業企業的發展機遇在于,在這股新生兒熱潮中,把握機會,做到品牌和品質的雙重提升,擴大品牌知名度和市場份額,不斷促進童裝行業的消費升級。

          2013年單獨二胎政策和2015年全面二胎政策,將持續為母嬰行業帶來發展的核心動力。開放全面二胎錢我國每年新生嬰兒數量約為1600萬至1700萬之間,至2016年1月1日全面二胎政策實施開始,每年將帶來額外300-500萬新增人口,增長幅度約30%,生育高峰將持續五年左右。童裝作為整個嬰童行業中不可缺少的一個組成部分,二孩政策帶來的生育熱潮將持續為童裝行業帶來約10年的增長高潮。

          巴拉巴拉品牌是森馬服飾于2002年創立的童裝品牌,倡導專業、時尚、活力,面向0-14歲兒童消費群體,產品定位在中產階級以及小康之家。

          截止2016年底,巴拉巴拉以同比26.52%的增速實現突破50億營收,占森馬集團總營收的46.88%。而2017年上半年,巴拉巴拉以24.97%的同比增速,實現營業收入集團收入占比突破50%,成為森馬集團的支柱產業。

          巴拉巴拉近三年,持續以超過20%的年增長率高速發展,遠超過行業平均增長率,并以2016年3.1%的市場占有率,實現了品牌知名度及市場占有率的中國童裝行業品牌。

          2016年巴拉巴拉旗下又成立了2個子品牌:夢多多(Mongdodo)、馬卡樂(Marcolor),以低于主品牌(巴拉巴拉)約10%的價格面向不同細分行業,實現了巴拉巴拉在童裝行業以多品牌模式運營發展戰略。

          巴拉巴拉定位0-16歲兒童,而夢多多和馬卡樂又將0-16歲兒童再進行年齡細分,夢多多主要定位于大齡兒童裝(4歲以上),主打賣點為舒適、安全、時尚。而馬卡樂則主要針對小童裝(0-4歲),賣點與夢多多基本一致,為:安全、舒適、新精致。

          森馬集團以巴拉巴拉、夢多多、馬卡樂3個品牌在童裝行業實現多品牌運營,但是其主品牌(巴拉巴拉)和副品牌(夢多多、馬卡樂)在目標人群、核心賣點、產品品類等方面均高度重合,僅僅簡單在價格上進行了區分,但價格差距并不明顯。無疑讓人聯想,巴拉巴拉是否遇到了發展瓶頸?

          雖然從財務層面,巴拉巴拉一直保持高速增長,但是基于中國童裝行業的整體現狀和競爭環境來分析,想要巴拉巴拉在短時間內獲得成倍提升并不現實。而森馬集團僅以價格為區分的多品牌戰略,實際時機并不成熟,不僅為主品牌增加了企業內競爭品牌,造成營業額縮減,還會造成集團運營成本增加、代理商選擇困難等風險。

          目前階段森馬集團運營童裝板塊的主要核心仍然在對于主品牌(巴拉巴拉)品牌知名度和市場占有率的提升。益智童車

          巴拉巴拉產品已全面覆蓋0-16歲兒童的服裝、童鞋、配飾品類,主張“童年不同樣”的品牌理念,為孩子們提供既時尚又實用的兒童服飾產品,適用于不同的場合和活動,讓孩子們享受美好自在的童年。

          從年齡區分,巴拉巴拉的產品共分為嬰童(0-2歲)、幼小童(3-7歲)、中大童(7-14歲)。而從產品品類區分,包含了:外出服飾、家居服飾、運動服飾、配飾、鞋。其中嬰童服裝更偏向功能性區分,如外出用、進食用、睡覺用、內著(內衣);而3-14歲的幼小童和中大童則偏向設計風格區分,巴拉巴拉根據所預設的穿著場景細分出不同的設計風格,如:復古運動、萌趣寶貝、復古學院、文藝小紳士,對其品牌理念“童年不同樣”做出了詮釋。

          巴拉巴拉在成立之初就借助森馬集團的設計資源,對童裝的使用場景進行細分,并結合當下流行趨勢,主張“童年不同樣”的品牌理念,設計出不同風格的產品系列,一改傳統童裝千篇一律,設計老舊的形象。此舉也讓,巴拉巴拉迅速在中國童裝市場站穩腳跟,提升市場份額,成為通過童裝行業的霸主。

          但是,縱觀巴拉巴拉全部產品線,會發現所有產品缺少鏈接品牌的可識別性標識。大部分服裝企業在發展中通過可識別化的LOGO、設計,增進消費者對于不同品類產品的認知,對消費者形成規模影響力,并終成為服裝品牌。

          童裝行業中,通過可識別化LOGO對消費者產生吸引力的品牌如:Nike Kids 的對勾,adidas kids的三道杠;通過統一化設計風格吸引消費者的品牌如:Muji的性冷淡風;通過卡通IP圈定固定粉絲群體的品牌如:迪士尼的白雪公主。

          在巴拉巴拉的未來發展中,對旗下所有產品線進行統一規劃,形成消費者可識別的統一LOGO、設計風格、卡通形象,將會助力巴拉巴拉在品牌影響力和市場份額的提升。

          正如服裝行業絕大部分品牌,巴拉巴拉的銷售渠道也追求全渠道、全覆蓋,從線下的旗艦店、體驗店、商超專營店、特許經營店到線上的淘寶、天貓、京東等平臺。截止2016年,益智童車巴拉巴拉在全國共擁有3000多家門店,居中國童裝行業首位。

          在線下渠道中,巴拉巴拉持續圍繞提升渠道競爭力、提升品牌終端門店形象而不斷努力,開展消費者互動的品牌營銷活動,進一步提升品牌影響力與消費者體驗。從2010年開始,巴拉巴拉推出小童產品線、配飾產品線、童鞋產品線;推出第五代新形象店鋪及卡通形象面世,并在五馬街開設新形象旗艦店。巴拉巴拉力圖在線下打造一個高形象力、高吸引力的童裝一站式消費平臺,并借此提升品牌知名度及市場份額。

          隨著電商業務的不斷發展,森馬集團在2016年雙11獲得了同比80%以上的增長,達到了6.5億元的銷售額,巴拉巴拉穩居線上母嬰童裝類品牌。巴拉巴拉直營線上平臺中,主品牌(巴拉巴拉)占據天貓旗艦店,通過天貓在綜合性電商平臺中的領導位置,為旗艦店引流并樹立形象;而副品牌(夢多多、馬卡樂)則選擇在京東自立山頭。這種主副品牌不同平臺的做法,看似是巴拉巴拉意圖避免主副平臺在同一平臺上互相競爭而采取的戰略,而實際效果則存在疑問。

          目前,巴拉巴拉在渠道中存在的問題仍然在于對于主副品牌的區分不清。三個品牌均采用獨立線下終端門店+獨立線上平臺模式運營,雖主副平臺在電商平臺的選擇上進行了區分,但是在信息高透明度和高傳播效率的今天,實際意義并不明顯。巴拉巴拉對于主副品牌的高相似度的運營模式,勢必會造成品牌之間的相互影響和相互競爭,終造成主品牌(巴拉巴拉)的損失。

          在中國童裝行業這一紅海市場中,不斷涌現出的國內童裝品牌,以差異化品牌定位、服裝設計水平、原材料選擇、價格因素等手段,給尚在成長階段、未形成足夠品牌影響力和市場份額占比的巴拉巴拉帶來了不小的競爭壓力。

          成立于1999年的安奈兒童裝,在18年的發展歷程中,以優雅與流行兼具、精致與舒適并重的特點,通過過硬的品質和優質舒適的面料,定位童裝行業中高端市場。截至2016年年底,安奈兒共擁有1458家門店,其中直營店970家,電商渠道業務收入占比已達24.32%。2017年年中,安奈兒童裝成功上市深交所A股市場,并以同比11.65%的增長率達到了4.84億元的半年度營收。

          縱觀安奈兒童裝的產品線,雖然產品品類及設計水平與行業龍頭品牌巴拉巴拉大致相同,但是憑借安奈兒童裝對于服裝品質和面料的追求產品價格較巴拉巴拉溢價10%~50%。童車加盟而定位中高端的產品價格給安奈兒童裝帶來了可觀的毛利率,以超出巴拉巴拉(42.57%)近20%的毛利率達到了59.77%。深究安奈兒童裝中高端定位的支撐力量,無非是:

          安奈兒童裝始終堅持安全、舒適的品牌理念,以定織定染優質面料為產品開發的基礎,從面料的紗線選擇,到織布、印染、后整處理及成衣加工等全制造流程進行跟蹤監測與過程控制,確保染色、印花及整理等過程全部采用環保染料與安全助劑,致力于為廣大兒童消費者帶來“不一樣的舒適”,創造安全、舒適、健康的穿著體驗。

          設計研發團隊專注于童裝行業近二十年,經過持續、長期的探索創新,積累了豐富且深厚的行業經驗,對童裝行業有著深入且獨特的研究與理解。以舒適、安全作為產品研發的核心要素,并從兒童健康成長、自由運動的衣著需求出發,不斷研究與積累創新的面料運用、產品設計與工藝技術。同時安奈兒童裝與迪士尼合作,尋找賈乃亮進行代言,通過迪士尼的IP(如星球大戰),和明星影響力,充分利用粉絲經濟,促進品牌在消費者中的知名度提升。

          研發設計階段,安奈兒定期對設計師進行童裝安全設計標準的培訓;款式設計方面,經檢驗不存在潛在的安全隱患后方可交付生產;面料選用方面,產品均采用優質面料,印花和染色全部為環保染料,保證面料化學成分不超過國家及行業標準。

          面料生產階段,安奈兒向主要面輔料供應商處派駐現場質檢,對大貨成品進行外觀檢驗,并抽樣送指定具有資質的第三方質量檢驗檢測機構進行內在質量的檢測,確認各項指標符合質量標準后。

          成衣制作階段,面料到達加工廠后,首先由加工廠抽檢進行洗水測試,確保面料縮水率在規定范圍;為了保證產品質量和貨期,安奈兒向加工廠派駐現場質控人員,進行現場工藝指導、問題解決以及全程跟蹤監測與成衣檢驗;成衣大貨制成后,對抽樣服裝進行送檢,取得產品檢測報告,以確保各項指標符合質量標準。成衣檢驗合格后,集中送至總倉,由獨立于品質部的質檢組進行成衣驗收合格,然后根據上市與發貨計劃配送至銷售終端。

          正是安奈兒在不同階段對于產品面料、設計、制作工藝的不斷追求,才能支撐安奈兒在中國童裝行業內中高端定位,并在這邊紅海市場中獲得約1%的市場份額,成為行業第二品牌。

          隨著中國加入WTO,市場對外開發,大批在國際市場擁有充分影響力的國際品牌紛紛進入,而童裝行業也不可避免的成為必爭之地。知名國際品牌如:ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDAS紛紛在中國市場開辟童裝線,拼接其在國際市場積累的影響力,給尚在成長階段、未形成足夠品牌影響力和市場份額占比的巴拉巴拉帶來了不小的競爭壓力。

          Adidas作為世界知名體育用品品牌,目前在中國已經拓展了500余家童裝專賣店,并且擁有天貓、京東等直營童裝平臺。通過Adidas在國際服裝市場上強大的品牌知名度和影響力,促進adidas kids 在中國童裝市場上攻城略地,以約0.7%的市場份額穩居國際品牌。雖然adidas kids 進入中國市場較巴拉巴拉、安奈兒等國內品牌晚,而在品牌運營并未進行大型投入的狀態下,仍能后來者居上,其主要原因除了品牌原有的影響力外,還包含了:

          自adidas創辦以來,就一直以產品創新為發展動力,通過在成人服裝上積累的技術,并逐步下放到童裝行業,在中國童裝競爭市場上始終通過科技,從而實現產品差異化。從原料采購到產品交付過程,Adidas kids均遵循國際檢測標準。其生產服裝的主要面料纖維則以其他服裝企業所不具備的先進“納米級”為主要材料,粗細程度只有頭發絲的五十分之一。

          Adidas kids主要針對的目標人群為身高處于104cm-140cm之間的兒童,而這一身高段所對應的年齡段為4-12歲;在其產品定位中,adidas kids以其集團優質資源,堅持定位高端運動裝備。同時,在線下渠道的選擇中,也以大型商場的品牌專賣店為主,且打折促銷活動明顯少于國內童裝品牌。

          Adidas在國際市場上擁有極強的知名,并且還會不斷進行市場營銷投入,更加擴大其的影響力,并與其它品牌形成影響力的差距。例如,2008年北京奧運會,Adidas通過一系列的營銷活動提高其在中國市場的知名度,也為其涉足中國童裝市場埋下伏筆。不僅如此,Adidas不惜重金對中國的運動組織進行投資贊助,通過特定興趣圈(Reference Group)的影響力,提升中國消費者對其品牌的認知。

          雖然,Adidas kids定位高端運動裝備,并且其產品線與國內童裝品牌相比并不豐富,但是憑借其在成人運動裝備領域積累的國際影響力和產品技術,為adidas kids在高端市場中建立了明顯的競爭優勢。同時高端定位、高價銷售也為adidas kids帶來了豐厚的利潤空間。

          提到IP運營就不能不提到迪士尼,其通過動漫IP的打造,充分利用粉絲經濟,將IP形象產品化并延展至多個行業多個品類,終成就迪士尼帝國。其中,迪士尼的文創產品包括迪士尼童裝、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛絨玩具、迪士尼電子產品、迪士尼飾品等多個產業。目前迪士尼全球有3000多家授權商,銷售超過10萬種與迪士尼卡通形象有關的產品,在中國內地已擁有了100多家授權經營商以及1200多個銷售專柜。從迪士尼的成功,不難發現成功的IP形象,對于產品的巨大號召力,那么如何才能樹立一個成功的IP呢?

          首先,迪士尼會針對IP進行影視制作,通過背景故事的搭建實現IP形象的內容豐富化。如,1994年的《獅子王》以及1995年《玩具總動員》,不僅為迪士尼創造了票房收入,其衍生產品也獲得了消費者的青睞。

          假設一個場景:某個周末,穿著印滿米老鼠圖案衣服的小女孩在迪士尼英語上了一上午口語課,課程內容是花木蘭電影對白;之后,乘坐印著獅子王圖案的大巴去迪士尼樂園愉快地玩了一下午,買了一個唐老鴨圖案的鑰匙鏈紀念品;順便在迪士尼主題餐廳用餐,美味的是冰雪奇緣冰淇淋;晚上回到貼滿巴斯光年壁紙的家里,看完一集小熊維尼動畫片;在使用海底總動員沐浴用品洗漱完畢后,她蓋上印著小美人魚的被單,抱著史迪奇布偶甜甜睡去,做了一個有關公主和王子的夢。

          迪士尼的故事已經隨著它不斷壯大和細分的IP全產業鏈的布局,無縫銜接地匹配到越來越多孩子的生活中。

          目前,巴拉巴拉已經以數量級的優勢樹立了品牌在中國童裝行業的龍頭地位。但是,目前中國童裝行業還沒有一家企業能夠實現百億級別的營收,那么巴拉巴拉該如何借鑒,尋找到新的利潤增長點,實現百億級別的突破。

          隨著巴拉巴拉在童裝行業實行多品牌戰略,夢多多同時成為集團線下綜合商業體品牌,其中集創意、早教、培訓、休閑、娛樂、購物、體驗于一體,包含了兒童文化創意、兒童社會體驗、兒童成長體驗、兒童時尚體驗、兒童休閑體驗、兒童歡樂體驗。意圖在以兒童為主題的線下生活商業綜合體中,尋找新的利潤增長點,是集團在產業適度多元化發展進行的一次新的嘗試。

          夢多多小鎮是定位3-12歲孩子致力建造的兒童城市。目前處于實驗階段,物業位于溫州市六虹橋路1189號,占地32畝,總建筑面積5萬平方米,總投資2.5個億,集文化創意、早教、培訓、休閑、娛樂、購物、體驗為一體,致力于為兒童成長提供多樣化的成長方式。夢多多小鎮分為兒童文化創意、兒童社會體驗、兒童成長體驗、兒童時尚體驗、兒童休閑體驗和兒童歡樂體驗六大體驗中心。

          但是,無論是跨行業的拓展、品牌多元化運作、還是多品牌戰略,巴拉巴拉都在不斷進行嘗試,但是真正屬于巴拉巴拉新的持續結構利潤增長點仍未明晰。

          對于巴拉巴拉而言,不管是再造一個森馬,還是突破百億之路,行之有效的思考和突圍就是看看那些曾經在五十億左右徘徊了多年終還是突破了百億的標桿是如何做到的,也許會有一些啟發和思考,再結合自己的階段、資源、基因以及外部環境和行業機遇,也許就容易找到破解之道和突圍之路。

          2014年營收123億,2015年營收158億,2016年營收170億,2017年登上《Brandz價值中國品牌100強》62位,男裝品牌海瀾之家在中國服裝企業突破百億級別的范例中,交出了令人滿意的答卷。

          目前,海瀾之家擁有線家,并不斷豐富產品品類和產品多樣化,線下終端逐漸向男裝一站式購物平臺發展。同時以綜合性電商為開發目標,接連在天貓、京東等國內電商巨頭開設品牌旗艦店。

          至品牌創立之初,海瀾之家即定位大眾男裝市場,以18-35歲男性為目標客戶為其提供高性價比男裝。相較于其他小眾市場,大眾男裝市場擁有市場規模大、高消費頻次等明顯特征,為海瀾之家的成長奠定了核心的基礎。

          在區域市場開拓中,海瀾之家以“類直營”、“庫存回購”政策快速進行區域布局,實現區域市場的打穿打透。在“類直營”的代理商開發政策中,代理加盟商在繳納加盟費用后,海瀾之家會由總部派人對代理商的店鋪進行管理,避免了在品牌高速發展期,由于代理加盟商的層次區別而為品牌帶來負面影響?!皫齑婊刭彙眲t是海瀾之家為快速開拓線下終端而實行的優惠政策,當產品在終端門店中超過兩個適銷季仍未銷售完成,則此批庫存由終端門店的供應商進行回購。

          憑借著定位,和對于招商加盟模式痛點的把握,海瀾之家迅速成為中國男裝知名品牌。

          面對市場消費者的改變,海瀾之家的產品設計與廣告營銷也做出了極大的改變,并逐漸將目光放在年輕消費者的市場。

          2016年,海瀾之家在品牌年輕化轉型上的嘗試層出不窮。地鐵彩虹墻創意營銷、與東方夢工廠聯手打造馬達加斯加系列、邀請鮮肉男神林更新成為品牌形象代言人等等,無一不彰顯海瀾之家立足時尚向年輕化轉型的決心。

          在海瀾之家的發展歷程中,從精準定位、終端快速布局、品牌年輕化等市場戰略,再到打通大眾男裝市場上下游產業鏈:如原材料、物流等環節,從普通的服裝廠,終成就海瀾之家在中國男裝行業龍頭地位。

          海瀾之家的“后盾”海瀾集團個在國內提出服裝生產新概念,即服裝的研發從原始的羊毛開始,從而在國內服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產業鏈。正是有了這樣的產業鏈,才使得海瀾之家產品能經歷純凈的流通環節,從牧場到工場直接到賣場,每個環節都是自己的資源,沒有任何中間商參與,從而有效控制產品的成本和品質。

          在海瀾之家的總部,見不到制衣設備和制衣工人,在這里占地面積的建筑是24座高度智能化的物流倉庫,這些倉庫每天都要發送由供貨商提供的93萬件衣服到全國的5500多家終端門店。2015年,海瀾之家賣出了2千5百萬條褲子,2千8百萬件T恤和1千9百萬件襯衫。這些數量龐大的貨品大多由全國各地200多個供應商運送到海瀾之家的物流中心統一存儲和分配。全自動化的配送線路代替傳統的生產流水線,成為海瀾之家的中樞神經。

          從一家普通服裝廠,發展成為中國服裝家紡行業的領頭羊,無錫江陰海瀾之家用15年時間,通過打造品牌+平臺這一新型商業模式,成功占據產業價值鏈的制高點,完成了一次傳統制造企業向服務型制造企業的華麗轉身。

          在中國體育用品品牌中,安踏作為后來者,在2011年成功超越老大哥“李寧”,一舉成為體育用品行業國產品牌龍頭,并在2016年在全球體育用品市場中排名第五。通觀安踏近6年的營收,除2012年受經濟環境的影響外,一直保持著20%左右的高速增長,2012年營收76.2億,2013年營收72.8億,2014年營收89.2億,2015年營收111.2億,2016年營收133.4億,2017年安踏2017年中報再創紀錄,營收超李寧2倍利潤7倍,實現了品牌市值近千億。對比海瀾之家的縱向產業鏈式擴張,安踏采用的是橫向多品牌戰略擴張,雖途徑不同但都達到了各自領域的行業龍頭。

          在品牌發展之初,安踏通過對市場環境和行業未來發展趨勢的預測,既沒有選擇和NIKE、Adidas等國際品牌競爭高端市場,也沒有選擇和特步、貴人鳥等國產品牌競爭低端市場,而是精準對標李寧,定位大眾體育用品市場。安踏以中低價位、高性價比、快速區域覆蓋實現了品牌的快速增長,在2011年營收成功超越李寧后,通過行業內的橫向擴張,以多品牌戰略填補自身的產品線空白。

          通過安踏兒童、FILA KIDS品牌切入兒童體育用品行業;對FILA的收購,填補品牌在高端體育用品市場中的空白;對于DESCENTE和KOLON的運營,填補了高端細分產品市場的空白。

          無論是海瀾之家的縱向產業鏈式發展,還是安踏橫向多品牌戰略發展,都有可借鑒之處,但如何選擇從已有經驗中總結出一條屬于巴拉巴拉的、高效的突破百億之路是重要的關鍵點。根據錦坤多年來輔導和服務數十家百億級品牌企業和千億經平臺企業的實踐和理論來看,企業集團進行發展中,離不開“結構效益型”、“橫向規模型”、“縱向產業鏈型”、“橫縱向平臺型”這四大路徑。童車加盟

          對于巴拉巴拉而言,種途徑“結構效益型”,目前已經通過“品牌形象升級”、“一站式童裝購物平臺”途徑實行。并且,從集團目前經營狀況盤點,對于集團內部結構效益的提升很難在短時間內成為巴拉巴拉利潤增長點。所以,巴拉巴拉在突破百億營收的道路上,更需要通過“橫向規模型”、“縱向產業鏈型”擴張來實現,終實現集團向平臺型發展。

          在巴拉巴拉進行橫向擴張中,多品牌戰略和區域市場打穿打透是2個建議方向。在巴拉巴拉的童裝行業品牌矩陣中,巴拉巴拉定位中高端,而馬卡樂和夢多多則通過稍低的定價,占據中端定位。但是,正如前文所述,這3個品牌除了在定價上的區隔之外,在產品設計、終端為主、目前市場中均沒有明顯差異化。

          目前,巴拉巴拉的多品牌戰略無疑是為主品牌(巴拉巴拉)創造內部競爭對手,縮減市場份額,長期發展中不利于企業在中國童裝行業內憂外患的競爭環境中保持競爭優勢。

          對于多品牌戰略,巴拉巴拉需要重新梳理目前的多品牌戰略,仍然沿用巴拉巴拉品牌占據中高端市場,對自創馬卡樂和夢多多的目前渠道資源逐步進行兼并。對于巴拉巴拉目前的空白高端和低端市場,在低端市場中,不建議集團進行布局,與眾多三線品牌、淘品牌進行價格競爭。而在高端市場中,建議以更加快捷的方式收購或代理成熟品牌,實現品牌和產品的快速覆蓋,終實現集團資源的高效化和化利用。

          在區域市場的布局中,建議巴拉巴拉能夠貫徹“打穿、打透”的戰略,對終端門店的實現高密度區域覆蓋,實現規?;绊懥?,從目前的千家終端到萬家終端的突破。同時,對于區域市場進行區分,在一、二線城市多開店,實現高密度覆蓋,規?;绊懥?。而對于區域規模較小、消費能力較弱的三、四線城市及鄉村,以開大店為主,對當地消費者傳達品牌形象,樹立品牌影響力。

          在線上平臺中,對綜合性電商平臺和垂直型電商平臺的共同開發,也是目前巴拉巴拉渠道布局的重點。通過對多電商平臺的布局,提升品牌在線上渠道中占比,增加品牌多個目標人群、多地目標市場的快速曝光。

          在巴拉巴拉橫向擴張中,多品牌戰略的重新梳理,空白市場的及細分市場的品牌布局,以及在線下終端和線上電商平臺的渠道布局,將很有可能成為巴拉巴拉在突破百億營收的重要利潤增長點。

          在另一方面,結合海瀾之家的發展經驗,通過對行業上下游產業鏈的整合,實現企業在百億營收突破,對于巴拉巴拉也是可以借鑒的發展之路。

          在行業上游中,原材料是目前服裝紡織行業重點進行突破的重點之一。巴拉巴拉通過對目前產品原材料的梳理和未來發展中對于原材料多樣化的需求,首先可以考慮入股、收購、資源原材料生產廠,其次再到對于棉花生產基地、羊毛生產基地等更深層次的介入,通過對上游供應鏈的深度整合,縮減中間商,渠道扁平化,童車加盟從而縮減產品生產成本、提升產品品質、產品利潤率實現品牌在中國童裝市場占有率的提升。同時,原材料對于其他品牌的供應,也很有可能成為巴拉巴拉集團新的利潤增長點。

          在行業下游中,自建集團代運營系統,從門店運營、倉儲管理、再到物流體系的建立,打造一套中國童裝行業專業運營+服務的團隊,對內不僅可以更好的在集團內進行品牌運營、代理商管理,以更快的速度將適銷季產品配送到全國各終端門店,實現商品的高效流通和快速補貨,調動代理商的積極性,加快品牌終端布局。而對外,向其他品牌輸出代運營服務,通過服務費用的收取和差異化布局,增加集團營收,減少自有品牌的競爭壓力,成為集團新的利潤增長點。

          在中國童裝市場中,巴拉巴拉雖然目前已經毫無疑問地成為行業品牌,但是在這片紅海市場中,巴拉巴拉還是無時無刻不面對來自于國內競品和國際的競爭壓力,也許在決策中稍有差池便會丟失行業龍頭寶座。

          只有適時進行集團戰略升級,結合相關行業內的案例,從“橫向規模型”、“縱向產業鏈型”模式中尋找集團新的利潤增長點,快速實現集團規模突破,逐步向橫縱向平臺型集團發展,才能在競爭激烈的中國競爭行業中仍然處于行業龍頭地位。


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